My w mediach

Biznes Restauracje & Catering

Manager zewnętrzny sposobem na zwiększenie zysków Twojej restauracji

Kim jest manager zewnętrzny?

- To osoba (albo grupa osób), która w efekcie dogłębnej analizy wszystkich aspektów działania restauracji wypracowuje dla niej strategię (opartą na celach i aspektach, na których zależy restauracji) mającą przynieść wzrost zysków lokalu. Od jednego z partnerów usłyszałem niedawno, że dla jego restauracji jesteśmy niczym dodatkowa bateria zwiększająca moc. Być może porównanie to nie trafia dokładnie w punkt, ale chyba coś w nim jest. Na co dzień, opiekując się ponad osiemdziesięcioma restauracjami, wiemy, że niekiedy dopiero obiektywna, zewnętrzna ocena przedsiębiorstwa pozwala na podejmowanie w nim skutecznych działań. I mowa tu nie tylko o zwiększeniu obrotów, ale przede wszystkim wzroście zysków. Oczywiście nie będzie to możliwe bez stworzenia symbiozy, partnerstwa, a i czasem asertywności w stosunku do właściciela lokalu. Myślę, że dlatego już nie pamiętam żadnego klienta, który by zbankrutował. Dyscyplina i bezstronne spojrzenie to klucz do sukcesu i tego manager zewnętrzny powinien zawsze pilnować.

- Jakie obiektywne przesłanki muszą zaistnieć, żebyśmy musieli zwrócić się o pomoc do zewnętrznego managera?

- Prowadząc wykłady w całej Polsce, zauważyłem, że bardzo dużym zainteresowaniem cieszy się temat "Gdzie są te pieniądze?!". Dodatkowo często słyszę: "Mam dobrą marżę, są goście i obroty, to dlaczego nic mi nie zostaje?". Nieumiejętność udzielenia odpowiedzi na te pytania stanowi odpowiednią motywację, aby zwrócić się o pomoc do kogoś z zewnątrz. Jestem zdania, że niekiedy tylko w ten sposób można obiektywnie ocenić sytuację, a także wprowadzić zmiany, również te niechciane, ale konieczne dla rozwoju lokalu.
Istnieje też ten drugi aspekt, na który warto zwrócić uwagę. Manager zewnętrzny niech zajmie się biurokracją, liczbami i analizą, a my nareszcie zajmijmy się gośćmi, czyli obrotem. To dziś chyba największy problem w restauracjach - zamiast obserwować stale salę, pracowników i gości uwaga restauratorów przeważnie skupiona jest tylko na tym, co dzieje się w biurze.

- Na jakiego typu wsparcie może liczyć restaurator zwracający się o pomoc do zewnętrznego managera?

- Przyczyną wielu zaobserwowanych przeze mnie porażek był brak rzetelnej wiedzy o swoim przedsiębiorstwie. Restauracja to przede wszystkim biznes, a nie tylko piękny wystrój i smaczne potrawy. Oczywiście łatwo powiedzieć, że kalkulator to podstawa, ale znając realia panujące w gastronomii, wiem, że to nie takie oczywiste i proste. Z tego względu uważam, że główną rolą zewnętrznego managera jest pomoc w tworzeniu i kalkulacji menu (tzw. menu engineering), w poprawnym planowaniu budżetu i rejestrowaniu wydatków. Projektowanie grafiku, czyli czasu pracy na stanowiskach, monitorowanie cen zakupu surowców czy inwentaryzacja są równie istotnymi elementami, choć z moich obserwacji wynika, że w ferworze codziennej walki często nie ma na nie czasu. Dodatkowo, bardzo często jest tak, że będąc codziennie w restauracji, właściciel lub manager operacyjny nie zauważa prostych i tanich rozwiązań zwiększających obroty. I właśnie to, poza optymalizacją kosztów, jest głównym zadaniem managera zewnętrznego - wskazać prostą i skuteczną drogę do zwiększenia zysków.

- Od czego zewnętrzny manager rozpoczyna swoją pracę?

- Przede wszystkim, przed rozpoczęciem właściwej pracy przeprowadzany jest rozbudowany wywiad i audyt wdrożeniowy. Pomimo wielu cech wspólnych każda restauracja rządzi się swoimi prawami, dlatego tak ważne jest rozpoznanie, aby w późniejszym czasie szybciej rozwiązywać problemy. Mój zespół wie, jak ważne jest odpowiednie zbadanie terenu, dzięki czemu już po pierwszym miesiącu mamy cały obraz firmy i wiemy, jak pomóc. Nasze doświadczenie pozwala, przy poprawnie zebranych materiałach, już po pierwszym miesiącu zaproponować rozwiązania zwiększające zyski.

- Na czym polega przeprowadzana przez Państwa analiza strategiczna? 

- Część "twarda" naszej usługi to praca przypominająca trochę zwykłą księgowość, natomiast dla nas nie są to tylko liczby. Co ciekawe, nasz wynik finansowy w większości przypadków różni się od księgowego, ale to akurat temat za bardzo rozległy, żebym teraz go opisywał. Na pewno staramy się ze wszystkich danych, które otrzymujemy, wyciągać jak najwięcej wniosków. Ale chyba najważniejsze jest to, że co miesiąc spotykamy się z naszymi partnerami, przekazując nasze wnioski i pomysły. Analizie poddawane są konkretne aspekty restauracji, które tworzą finansową całość. Dzięki temu możemy zająć się szczegółem, a nie ogółem. W dużym skrócie polega to na przedstawieniu firmy i jej kondycji na "jednej kartce A4". W prezentacji skupiamy uwagę nie tylko na towarze i karcie menu, lecz na wszystkich parametrach wpływających na rentowność. Zbyt często zapominamy bowiem np. o wskaźniku rotacji wśród pracowników, cenach środków czystości, mediów i usług. Towar to przecież tylko 1/3 naszego biznesu, czyli słynne już 30% FoodCost, nie zapominajmy o pozostałych 70%.

Natomiast część "miękka" analizy strategicznej polega przede wszystkim na wprowadzeniu pozytywnej energii, motywacji oraz dyscypliny, nie tylko wśród personelu, ale przede wszystkim właścicieli. Niedawno wprowadziliśmy również usługę "managera operacyjnego", którego można wynająć np. na kilka tygodni, gdzie jego działania mają pomóc w ustabilizowaniu sytuacji i poprawy wyników firmy od wewnątrz. Cieszy się ona naprawdę bardzo dużą popularnością, a w połączeniu z działaniem mamagera zewnętrznego daje niesamowite efekty.

- Jakie elementy działalności restauracji poddawane są analizie i czemu ta analiza służy?

- Analizie mogą zostać poddane wszystkie aspekty działalności, które możliwe są do przedstawienia w postaci liczb. Naszą usługę szyjemy na miarę, co oznacza, że jeżeli klienta interesują jakieś niestandardowe aspekty działalności, możemy je także badać, o ile są one policzalne. Z doświadczenia jednak mogę powiedzieć, że są to najczęściej: analiza sprzedaży, wskaźniki FoodCost, BeverageCost, LaborCost, rentowność imprez, kontrola stanów magazynowych, koszty związane z mediami, chemią i wyposażeniem. Ale to tylko niezbędny ułamek naszych działań. Równie ważna jest także obserwacja zmienności obrotów i jej wpływ na "breaking point", czyli punkt przełamania, do którego należy stale dążyć. Warto tu zauważyć, że to my przebijamy do systemu faktury od klienta, odmiennie od tego, jak robi to księgowość, czyli ogólnie wprowadzając wartości na odpowiednie konta. My monitorujemy każdą pozycję z faktury, kontrolując ceny zakupu produktów, dzięki czemu wiemy, które surowce mają wpływ na nasz biznes przez np. niespodziewaną podwyżkę cen. Dodatkowo wskazujemy, które najczęściej rotują, dzięki czemu możemy podpisywać odpowiednie kontrakty z dostawcami. No bo dlaczego ma być to tylko przywilej firm korporacyjnych?

- W jaki sposób zewnętrzny manager pomaga zwiększyć zyski w restauracji?

- Zyski można zwiększać na dwa sposoby: od "środka" restauracji, optymalizując koszty, zarządzając poprawnie pracownikiem, monitorując stale ceny surowców, eliminując niepotrzebne koszty, oraz od zewnątrz - proponując na bazie swoich doświadczeń pewne działania, np. systemy prowizyjne dla pracowników, oraz poprzez inne działania marketingowe.

Dzięki analizie, którą prowadzimy, jesteśmy w stanie wskazać obszary, w których ponoszone są zbyt duże koszty. Nasze doświadczenie pozwala zaproponować sprawdzone metody, które te koszty obniżają, co automatycznie, przy tym samym obrocie, pozostawia więcej miejsca na ostateczny zysk. Należy oczywiście pamiętać, że część kosztów ponoszonych z tytułu działalności jest stała wartościowo i bez odpowiedniego obrotu może brakować środków na ich zabezpieczenie. W tym przypadku w grę wchodzi analiza szans, które mogą wpłynąć na podniesienie obrotu.

Prostym sposobem na zwiększenie przychodu, o którym w codziennej pracy często się zapomina, są szkolenia i jeszcze raz szkolenia! Nie mówimy tu tylko o tych z zakresu sprzedaży czy obsługi gości. Restauratorzy zapominają o tym, że należy stale uczyć, jak np. kroić mięso, przygotowywać drinki itp., minimalizując straty w produktach. Manager zewnętrzny, przejmując biurowy aspekt funkcjonowania restauracji, odciąża właściciela i managera operacyjnego lokali, dzięki czemu jest wreszcie czas na myślenie o poszerzaniu wiedzy naszych pracowników. To właśnie w stałych odprawach i szkoleniach ukryty jest klucz do sukcesu.

- Jak długim procesem jest konsultacja zewnętrznego managera w restauracji i w jaki sposób się ona odbywa?

- Proces ten nie ma określonych ram czasowych, ponieważ w biznesie gastronomicznym bardzo szybko wszystko się zmienia, podobnie jak trendy w modzie. Dziś kochamy burgery, jutro będziemy oczekiwać na miejsce w restauracji ze zdrową żywnością. Dlatego ważne jest stałe monitorowanie restauracji i jej otoczenia, gdyż zawsze coś się dzieje. W sumie to nie pamiętam spotkania z klientem, aby nieporuszany był jakiś nowy temat/problem. Często się śmieję, że niektórzy restauratorzy traktują nas jak swojego pracownika ochrony. Jeżeli w liczbach wydarzy się coś niepokojącego, mają pewność, że natychmiast się o tym dowiedzą. Dzięki temu, jeżeli zapali się czerwone światełko na danym wskaźniku, następuje natychmiastowa reakcja, a nie, jak to jest zazwyczaj, po czasie i z opłakanym skutkiem. Przykład mojej firmy wskazuje, że ważnym aspektem dotyczącym czasu trwania tego typu konsultacji jest cena. W naszym przypadku usługa ma na tyle niski koszt, w stosunku do osiąganych efektów, że rzadko kończymy współpracę z naszymi partnerami. Mamy klientów, którzy są z nami już ponad 5 lat i z tego, co wiem, nie mają zamiaru rezygnować ze wsparcia, które oferujemy.

- Jakie przesłanki świadczą o skuteczności przyjętej dla restauracji strategii działania?

- Dyscyplina, wytrwałość, szacunek i partnerstwo nie tylko z personelem. To chyba kwintesencja tego, jak skutecznie realizować założone cele. Jakie cele? Na początku chciałbym zaznaczyć, że strategia działania, jaką realizują nasi klienci, jest ich wewnętrzną decyzją. Wdrażając naszą usługę, nie narzucamy swojego stylu i wizji działania. Naszym zadaniem jest wskazanie szans i zagrożeń. Odpowiadając na pytanie - o tym, czy przyjęta strategia jest skutecznie realizowana, mówią nam comiesięczne raporty. Jeżeli restaurator podczas tworzenia biznes planu zakłada, że koszt towaru będzie stanowił 30% obrotu, a koszt pracowników 20%, to tylko realizacja tych założeń pozwoli mu na osiąganie punktu rentowności. Podczas naszej pracy często spotykamy się z sytuacją, w której założenia poczynione są na podstawie stałych wartości, co może prowadzić do rozbieżności pomiędzy założeniami a rzeczywistością w momencie, gdy okazuje się, że np. nie udaje się osiągnąć obrotu, który założyliśmy, lub ceny surowców wzrosły. Należy pamiętać o tym, że zmienność pewnych czynników ma istotny wpływ na wyniki, a stała kontrola i dostosowywanie się do aktualnych warunków pozwalają na osiąganie wyników zgodnych z założeniami.

- Jak dużą rolę w sukcesie przygotowanej przez Państwa strategii dla restauracji odgrywa dobra współpraca i komunikacja między Pana zespołem a pracownikami restauracji?

- W naszych działaniach chcemy być postrzegani właśnie jako partner pomagający wskazywać i rozwiązywać problemy, a nie zewnętrzny organ kontrolujący czy wdrażający własne zasady. Należy pamiętać, że na sukces firmy składa się ciężka praca całego zespołu. Natomiast żeby zespół pracował efektywnie, musi on być odpowiednio poinformowany oraz zmotywowany.

Moje doświadczenie podpowiada mi, że ponad połowa restauracji mających problemy finansowe może zacząć szukać problemów, rozpoczynając od szczerej i rzetelnej analizy podejścia osób zarządzających lokalem do personelu. A zależność jest prosta: brak partnerstwa = strata. Nie ma niestety innego wyniku! Równie ważna jest także relacja partnerska między managerem zewnętrznym a restauracją. Można powiedzieć, że to najważniejszy aspekt w tej współpracy. Bez relacji i komunikacji nie mamy po co zaczynać naszych działań. Dlatego często zwracamy uwagę na dobrą energię i symbiozę, którą sami staramy się wytworzyć. Restauratorzy muszą zrozumieć, że my jesteśmy dla nich i chcemy im pomóc.

- Na podstawie jakich wskaźników dokonywana jest ocena skuteczności Państwa działań?

- Sądzę, że jednym z najlepszych wskaźników pokazujących skuteczność oferowanych przez nas rozwiązań są raporty okresowe, które dostarczamy naszym klientom. Są one oczywiście w 100% oparte na rzeczywistych danych klienta, dzięki czemu jesteśmy w stanie obserwować, jak zmieniają się w czasie poszczególne obszary działalności. Trochę mniej policzalnymi wskaźnikami, ale równie ważnymi, są zadowolenie klienta z współpracy, bezpieczeństwo, o którym wcześniej mówiłem, i nasza dyspozycyjność. Ciekawostką jest fakt, że większość z naszych klientów współpracuje z nami, ponieważ słyszeli od innych, "że warto nawiązać z nami współpracę", co w naszej ocenie stanowi najlepszy wskaźnik oceniający naszą skuteczność.

- Jak często dokonują Państwo ewaluacji przyjętej dla restauracji strategii i jak często jest ona korygowana? Jakie elementy poddawane są tej ewaluacji?

- Jak już wcześniej zaznaczyłem, nasza usługa nie polega na stworzeniu zupełnie nowej strategii działania, którą klient musi realizować po zdecydowaniu się na naszą usługę. W kontekście samej strategii warto jednak powiedzieć, że czasem może okazać się, że złe wyniki spowodowane są błędami popełnionymi u podstaw. Może być to brak biznesplanu czy założeń dotyczących kosztów i obrotów, w innym przypadku mogą być to pewne czynniki zewnętrzne, których zmiana wpływa na znaczne obniżenie rentowności. W takim przypadku na pewno warto przemyśleć kwestię stworzenia zupełnie nowej, zoptymalizowanej strategii działania, w czym, jako partner, jesteśmy wstanie wesprzeć naszych klientów.

- Jakie błędy, z Pana doświadczenia, są najczęściej popełniane przez restauratorów/managerów restauracji w prowadzeniu biznesu? Co najczęściej wymaga poprawy?

- Najczęstszy błąd? Brak płatności w terminie i zupełny brak wiedzy o swoich zobowiązaniach! Restauratorzy nie zdają sobie sprawy, że mają przez to gorsze ceny, gdyż nieterminowością zamykają sobie furtkę do negocjacji. Jest to najczęstszy błąd, jaki obserwujemy. Niestety, konsekwencją tego jest również wysoka rotacja wśród pracowników, a to akurat wstęp do zamknięcia restauracji. Dodatkowo nasi klienci często nie wiedzą, których produktów sprzedają najwięcej oraz ile kosztuje ich wytworzenie poszczególnych dań. To samo dotyczy surowców. Nie kontrolują, jakich surowców kupują najwięcej i po jakich cenach, przez co nie wiedzą, z którymi dostawcami muszą rozmawiać w kwestii negocjacji cen. Kolejnym elementem jest brak wiedzy na temat kosztów wynagrodzeń i tego, jak wypadają one w zestawieniu z obrotami, które generują.

Ale chyba największy błąd, jaki popełniają restauratorzy, to otwieranie nieprzeliczonego biznesu, czyli najzwyczajniej w świecie totalny brak dobrego biznesplanu. Podejście "jakoś to będzie" niekoniecznie przynosi tu dobre skutki. Następnie, jak już uda się komuś zaplanować swój biznes, to często niestety brakuje mu konsekwencji w dążeniu do celu, jaki sobie określił. Skutkuje to potem brakiem tzw. ojca biznesu, a jak wiadomo restauracja sama się nie poprowadzi, nie jest to przecież perpetuum mobile, ktoś musi tym zarządzać. Ostatni błąd, o którym chciałbym wspomnieć, to nieodpowiednia relacja z partnerami biznesowymi, mam tu na myśli również pracowników. Jak już wspomniałem, dobra współpraca i relacje to owocna droga do sukcesu.

Cieszy mnie jednak to, że coraz więcej właścicieli restauracji jest świadoma swojego biznesu, a to pozwala optymistycznie patrzyć na ten rynek. Resztę zawsze można udoskonalić.

Autor: Piotr Rogowski

Media o nas

V4B w mediach
masz pytania? chciałbyś nawiązać współpracę?nie wahaj się Zapytaj nas
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba

Powyższa lista nie jest kompletna, ponieważ niektórzy klienci zastrzegają sobie prawo do anonimowości

 

Zapisz się do Newslettera

Jeśli chcesz usunąć swój adres z naszego newslettera wpisz go w pole powyżej i  kliknij tutaj
© 2005 - 2019 V4B. Wszelkie prawa zastrzezone.
Budowa stron internetowych

Porozmawiaj z nami
Czat udostępnia Firmao.pl CRM