My w mediach

Nowości Gastronomiczne

Teoria, a rzeczywistość, czyli najważniejsze czynniki wpływające na osiągany FoodCost.

Pracując jako Menedżer Zewnętrzny i będąc w stałej współpracy z około trzydziestoma lokalami gastronomicznymi w całej Polsce, obserwuję w jaki sposób pewne czynniki, zarówno natury wewnętrznej jak i zewnętrznej, wpływają na osiągane przez nie procentowe wskaźniki FoodCost. W tym artykule przedstawię te czynniki, które uważam za najważniejsze, a także omówię metody, które pozwalają na kontrolę uzyskiwanego FoodCost’u, a także utrzymanie tego wskaźnika na odpowiednim poziomie.

Na wstępie, chciałbym jeszcze poruszyć bardzo ważną kwestię dotyczącą pytania „Czy FoodCost, który osiągam jest poprawny?”. Jest to jedno częstych pytań jakie zadają mi nowi klienci podczas analizowania kosztu towaru jaki został poniesiony przez ich przedsiębiorstwo w danym okresie. Można przypuszczać, że osoba na moim stanowisku, mająca na co dzień do czynienia z tym pojęciem, nie powinna mieć problemów z odpowiedzią na to pytanie. W rzeczywistości jest jednak nieco inaczej, a odpowiedź nierzadko zaskakuje rozmówcę ponieważ brzmi „A czy Pan/Pani uważa, że ten FoodCost jest poprawny?”. Zadaję pytanie zwrotne, gdyż jest w stanie na nie odpowiedzieć tylko właściciel restauracji, wizjoner, osoba która tworzyła plan biznesu oraz założenia dotyczące jego kosztów. Każde przedsiębiorstwo jest inne, przez co nie da się jednoznacznie odpowiedzieć, jaki procentowy wynik FoodCost jest poprawny. Dopiero, kiedy osiągany FoodCost jest zgodny z założeniami poczynionymi na początku, a dzięki temu odpowiednio realizowana jest strategia oraz cele przedsiębiorstwa, można stwierdzić, że osiągane przez nie koszty towaru są prawidłowe.

Skup się na najistotniejszych elementach.

Jednym z częstych błędów z jakimi spotykam się w podejściu właścicieli restauracji do dbania o osiągany przez ich kuchnię FoodCost jest to, że zdecydowanie za dużą część swojej uwagi kierują oni w małoznaczące obszary, zamiast skupić się na rzeczach najistotniejszych, od których w rzeczywistości zależeć będą koszty, które poniosą. Mowa tutaj o tzw. TOP SELL, czyli 10-30 pozycji (w zależności od struktury sprzedaży), które generują najwyższe obroty. Każdy właściciel restauracji wybudzony ze snu w środku nocy wymieniłby bezbłędnie pięć najlepiej sprzedających się pozycji z jego karty menu, jednak z kolejnymi jest już nieco ciężej, a jeszcze gorzej, kiedy karta cyklicznie się zmienia. Analiza struktury sprzedaży i określnie TOP’u sprzedaży jest podstawą i nieodzownym elementem, który pozwoli na dokładną ocenę, na czym powinniśmy się skupić i gdzie kierować swoje działania. Mało osób wie o tym, że w większości restauracji ok. 15% wszystkich sprzedawanych przez nie produktów, generuje 60-70% wartości ich całkowitego obrotu. Dokładne monitorowanie i optymalizacja właśnie tych dań i napojów, pozwoli utrzymać koszty towaru na odpowiednim, założonym wcześniej poziomie.

Stała kontrola cen zakupu surowców.

         Tak jak w przypadku sprzedaży, to pozycje generujące największy obrót są najbardziej istotne w kwestii osiągniętego wskaźnika FoodCost, tak w przypadku zakupów, są to surowce, na które wydajemy najwięcej. To stwierdzenie może wydawać się oczywiste, jednak z mojego doświadczenia wiem, ze niewielka część restauratorów kontroluje swoje zakupy w zakresie tego na co i ile wydaje. Pierwszą rzeczą jaką należy zrobić jest zestawienie kosztów poniesionych na poszczególne surowce w jednej tabeli z okresu chociażby ostatniego miesiąca i sprawdzenie, na które z nich najwięcej wydajemy. „TOP” zakupów surowców, ma odzwierciedlenie w „TOP’ie”, sprzedaży produktów i tutaj wracamy do poprzedniego akapitu. Jeżeli ceny surowców, na które wydajemy najwięcej będą rosły, to także koszty wytworzenia dań z naszego TOP SELL będą wzrastać, czego następstwem będzie osiągnięcie wyższego wskaźnika FoodCost, gdyż jak pisałem wcześniej, to właśnie TOP SELL w głównej mierze go determinuje. Ponadto, inną korzyścią uzyskiwaną z kontroli struktury zakupów jest to, że wiemy, z którymi dostawcami powinniśmy rozmawiać na temat cen kupowanych przez nas surowców, bo mamy pojęcie na temat tego ile, u kogo i na co wydajemy. Oferując dostawcy stałe zakupy na pewnym poziomie w skali miesięcznej możemy wynegocjować niższe, stałe ceny na najistotniejszych dla nas surowcach, co wiąże się z obniżeniem kosztów towaru.

Aktualne receptury podstawą liczenia teoretycznych kosztów.

         W dzisiejszych czasach, kiedy informacja jest jedną z najbardziej drogocennych wartości, to właśnie teoretyczne dane przekuwane w rzeczywistość pozwalają na prognozowanie oraz kontrolę osiąganych wyników. Tak samo sytuacja ma się w kuchni. Aby osiągać prawidłowe koszty towaru w stosunku do wygenerowanego obrotu, trzeba poczynić odpowiednie symulacje teoretyczne, a następnie realizować je w praktyce. Trzeba pamiętać, że wyznacznikiem jakości kalkulacji dań, jest to, że oparte są one na aktualnych danych. Aby lepiej zobrazować istotę tego czynnika, posłużę się przykładem. W pewnej restauracji najlepiej sprzedającym się daniem był łosoś ze szparagami. Kucharz wycenił koszt wytworzenia jednej porcji na 10 zł netto, gdyż zużywał na jedną porcję 200g ryby kupowanej po 40 zł netto/kg oraz 200g szparagów kupowanych po 10 zł netto/kg. Za cenę sprzedaży przyjęto 30 zł netto/porcja, co dawało 33% FC. Jak się jednak okazało po kilku miesiącach, cena łososia na całym rynku bardzo mocno wzrosła i teraz kosztował on 55 zł netto/kg, a jako, że była zima, to również szparagi kosztowały o wiele więcej bo 25 zł netto/kg. Jak można wyliczyć, koszt wytworzenia jednej porcji tego dania to teraz 16 zł netto/porcja, jednak cena sprzedaży pozostała bez zmian co przełożyło się na to, że FoodCost tego dania wzrósł o 20% i wynosi teraz 53%. Należy pamiętać o tym, że danie to było TOP’em sprzedażowym, przez co całkowite koszty towaru jakie poniosło przedsiębiorstwo zdecydowanie wzrosły, a to nie pozwoliło mu osiągnąć punktu rentowności. W teorii właściciel jednak dalej zakładał, że wyda na towar 33% obrotu, który wygeneruje, bo na to wskazywały kalkulacje, które wcześniej poczynił. Jako, że nie prowadził on cyklicznej analizy, dopiero po dłuższym okresie udało mi się znaleźć przyczynę braku zysków. Zmienność cen surowców jest bardzo duża, a średnia ilość surowców wykorzystywanych w przeciętnej kuchni średniej wielkości restauracji oscyluje w okolicach 300-500. Jak wiec można zauważyć, tylko kalkulacje na aktualnych danych pozwalają na szybką reakcję i dostosowanie strategii do panujących w danym momencie warunków.

Czy wiesz ile udzielasz rabatów?

         Wartość rabatów udzielana w danym okresie jest bardzo istotnym czynnikiem, który wpływa na rozbieżność pomiędzy wyliczanym FoodCost’em teoretycznym, a rzeczywistym wynikiem, który osiągnięty został w danym okresie. Mówiąc o rabatach mam na myśli wszystkie sytuacje, w których cena sprzedaży danego dania bądź napoju została pomniejszona, czyli najczęściej jest to sprzedaż dla zwykłych gości, VIP-ów oraz pracowników. Udzielając rabat mniejszy niż 100% ceny dania, w rzeczywistości podnosimy tzw. PlateCost pojedynczego talerza, natomiast kiedy upust wynosi 100%, PlateCost jest niepoliczalny, gdyż cena sprzedaży wynosi 0. Dlatego też uważam, że w kwestii wpływu rabatów na FoodCost powinno się patrzeć ogólnie w stosunku do całości sprzedaży. W tej sytuacji również warto posłużyć się przykładem. Otóż poprawnie skalkulowane receptury mówią, że FoodCost, który powinien zostać osiągnięty to 30%. Należy jednak pamiętać, że w teorii koszt wytworzenia dań z karty będzie zestawiany z ceną katalogową sprzedaży. W rzeczywistości podczas udzielania rabatu pomniejszana jest cena sprzedaży, a co za tym idzie, FoodCost rośnie. Udzielenie 10% rabatu w skali danego okresu powoduje, że FoodCost skalkulowany w teorii na 30%, w rzeczywistości wyniesie 33,3% i będzie rósł wraz ze wzrostem procentowej wartości udzielanych rabatów. Dlatego bardzo ważnym jest aby mieć świadomość, na jakim poziomie wartościowym oraz procentowym powinny oscylować rabaty których udzielamy, aby koszty które generujemy były zgodne z naszymi założeniami.

            Opisane wyżej czynniki determinujące teoretyczny oraz rzeczywisty FoodCost są wybranymi, podstawowymi obszarami, których efektywna analiza i kontrola pozwala na prognozowanie, osiąganie oraz utrzymanie poprawnych kosztów towaru. Jest wiele innych czynników, które mają znaczenie w tej materii, jednak w mojej ocenie te opisane powyżej są najbardziej istotne, a zaproponowane przeze mnie proste metody ich kontroli pozwolą na osiąganie lepszych wyników.

Media o nas

V4B w mediach
masz pytania? chciałbyś nawiązać współpracę?nie wahaj się Zapytaj nas
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba

Powyższa lista nie jest kompletna, ponieważ niektórzy klienci zastrzegają sobie prawo do anonimowości

 

Zapisz się do Newslettera

Jeśli chcesz usunąć swój adres z naszego newslettera wpisz go w pole powyżej i  kliknij tutaj
© 2005 - 2019 V4B. Wszelkie prawa zastrzezone.
Budowa stron internetowych

Porozmawiaj z nami
Czat udostępnia Firmao.pl CRM