My w mediach

Nowości Gastronomiczne

Otwieramy restaurację.

Misja: Kreowanie i kontrolowanie wizji w gastronomii.

Od kilku lat, na co dzień spotykam się z ponad 30-ma klientami, szczegółowo analizując i przedstawiając informacje dotyczące rentowności ich biznesu. Wiedza, którą w ten sposób zdobyłem pozwala z powodzeniem na kreowanie oraz kontrolowanie wizji, kosztorysu oraz misji firmy. Jednak posiadając tak ogromny zasób zebranych z rynku informacji, muszę uczciwie przyznać, że niestety nie ma „złotego środka” na zysk. Przeciwności losu, jak chociażby: pogoda, niechciana zmienność założeń, rotacja pracowników, spadająca jakość, itp. powodują sytuacje, które negatywnie wpływają na zarobek. Jak z tym walczyć? W tym artykule postaram się opisać, w jaki sposób należałoby podejść do tematu, aby nie tracić chęci do prowadzenia Państwa restauracji oraz jak wdrażać pomysły, które przynoszą potencjalny zysk.

 

Najważniejsze to dobrze przemyśleć i trzymać się założeń!

Przed otwarciem jakiejkolwiek firmy, należy sporządzić jak najdokładniejszy biznes plan. I nie wystarczy tylko przenieść naszych wyliczeń na kartkę papieru. Może brzmi to, jak wstęp do wykładu             z zarządzania, ale trzeba ten plan skrupulatnie wykonywać i konsekwentnie zmierzać do celu. Jednym z aspektów powodzenia jest klarowne określenie realności wykonania naszego założenia. Plan nie dość, że musi być prosty i czytelny dla wszystkich, to dobrze żeby był realny i określony tak w czasie, jak i w przestrzeni. Piotr Rogowski w 1. części tego artykułu opisał dość szczegółowo, jak wykonać biznes plan. A ponieważ jest prelegentem na konferencjach związanych z tym tematem – korzystam z jego wiedzy i szczerze polecam. Patrząc natomiast ze strony praktycznej na biznes plany w gastronomii, często spotykam pomysły, które są naprawdę dobre, ale to w jaki sposób mają zostać wykonane, pozostawia wiele do życzenia. Łatwo jest przecież przyjąć, że przy obrocie 250 tys. zł miesięcznie, zarobię 75 tys. zł. I mogłoby się wydawać, że jest to realny plan (25% pracownik, 25% towar, 10% czynsz, 10% media/chemia/wyposażenie/eksploatacja, 30% zysk). Należy jednak pamiętać, że rzeczywistość często bywa różna od założeń i liczb, co nasuwa moje pytania – czy są Państwo w stanie wykonać 250 tys. zł obrotu miesięcznie? Co będą Państwo sprzedawać? Ile to będzie kosztować? W jakiej ilości należy sprzedać Państwa dobro, aby pokryć zakładany obrót? Ile miesięcznie kosztuje miejsce, które wybrali Państwo na prowadzenie biznesu? Jakie pozostałe koszty niesie za sobą prowadzenie danej działalności? Skąd wiemy, że klient będzie zadowolony? Czy są Państwo świadomi ryzyka związanego ze spadkiem obrotu np. poza sezonem? Pytań jest zdecydowanie więcej. Oczywiście nie ma jednoznacznych odpowiedzi, ale należy zakładać ich obecność w tym biznesie na każdym kroku. Podczas prezentacji wyników, próbuję odpowiadać wspólnie z klientami na te trudne pytania, pomagam jako partner-doradca przeliczyć dany aspekt biznesowy, pokazując mocne i słabe strony projektu na liczbach, które łatwo przyswoić. Klienci, trzymając się tych wyliczeń, osiągają w większości przypadków zamierzony sukces. Dlaczego nie wszyscy? Problemem jest losowość pewnych wydarzeń, bo zawsze należy brać pod uwagę ryzyko niepowodzenia.

 

Weryfikacja to ważny aspekt biznesowy.

Kiedy zostaną już rozwiane wszelkie wątpliwości dotyczące założeń, należy ich skrupulatnie i konsekwentnie przestrzegać. Dla przykładu: jeżeli zakładamy, że 25% obrotu chcą Państwo wydać na pracownika to tyle powinna wynosić ta wartość. Częstym błędem gastronomów jest zatrudnianie pracownika „na sezon” i nie weryfikowanie tego poza sezonem. Przykładowa symulacja na liczbach tej sytuacji byłaby następująca:

- sezonowy obrót w lipcu = 250 000 zł, pracownik w tym miesiącu kosztuje - 62 500 zł, co stanowi 25% tego obrotu;

- niesezonowy obrót w lutym = 125 000 zł, pracownik kosztuje tyle samo - 62 500 zł, czyli 50% obrotu.
Powyższa sytuacja pokazuje tylko jeden z przykładów, w jaki sposób zachowuje się część „tortu 100%”, jakim jest ogólny obrót. Podałem przykład pracownika, ale zmiennych jest znacznie więcej. Nie mówimy tu przecież o pozostałych czynnikach, które są stałe wartościowo i będą rosły jako wskaźniki, jak np. czynsz, niekiedy energia, czasem chemia i wyposażenie, często kredyt. To wszystko, przy braku przynajmniej comiesięcznej weryfikacji, może powodować stratę, doprowadzając do katastrofy. W tym wypadku niepowodzeniem byłaby strata poniesiona w lutym przez lokal na poziomie około 18 750 zł.  Prowadząc firmę, tak jak napisałem wcześniej, powinni Państwo zakładać również ryzyko porażki, ale w jakim celu zwiększać to ryzyko? Zmniejszając pracownika do 31 250 zł, zysk generowany przy obrocie 125 000 zł to 12 500 zł, więc całkiem nieźle. Weryfikacja założeń na bieżąco, przy wykonywaniu projektu, zmniejsza szansę na niepowodzenie i powoduje zyski nie tylko w gastronomii, ale w każdej branży.

 

Oczekiwania vs. Rzeczywistość.

Jedną z najczęściej weryfikowanych przez gastronomów płaszczyzn biznesu jest towar. Z jednej strony rozumiem obawy płynące z tego aspektu, aczkolwiek z drugiej trochę się dziwię. Prowadziłem przez 4 lata inwentaryzacje ilościowe barów w Trójmieście. Wraz z Grupą V4B do liczenia stworzyliśmy szybkie narzędzie, które pozwalało na 2% błędu pomiarowego – dzięki czemu inwentaryzacje były bardzo dokładne. Zupełnie nie skupialiśmy się na pozostałych czynnikach biznesu. Teraz z perspektywy czasu widzę, że inwentaryzacja jest potrzebna, ale tylko w szczególnych przypadkach. Towar jest jednym z tych kosztów, które w dużej mierze zależne są od obsługi lokalu i tylko od niej zależy czy będzie trzymał się w założonych ramach. Naciskając za mocno w tej materii, możemy odnieść skutek odwrotny do zamierzonego. Dlatego zakładając, że chcemy wydać 25% obrotu na towar, musimy liczyć się z tym, że to nie „apteka” i w tym wypadku należy zakładać tzw. błędy produkcyjne. Rozmawiając z klientami, często proponuję założenie np. 2-5% na ten aspekt. Należy pamiętać o czynniku ludzkim, a pracownicy mają prawo popełniać sporadyczne błędy. Zbyt asertywne podejście do pojęcia Food Cost lub Beverage Cost, spowodowało spadki obrotu                        w niejednej restauracji. Obciążanie pracownika wynikami inwentaryzacji ilościowych w momencie,  kiedy stanowią one mniej niż założony błąd procentowy, jest działaniem zdecydowanie destruktywnym. Dlatego należy założyć, że takie rzeczy się zdarzają. Kontrola „granicy dopuszczalności” (którą da się w pełni obliczyć korzystając z odpowiednich narzędzi) ma gwarancję długoterminowego powodzenia w relacjach właściciel-obsługa. Przekłada się to na dobrą współpracę, która powoduje wzrost produktywności. Oczywiście ten model to tylko przykład i nie wszędzie się sprawdzi, aczkolwiek z mojego doświadczenia wynika, że jest on bardzo rozsądnym podejściem do tematu strat. Jednocześnie nie jest to przyzwolenie na niedbalstwo pracowników, a jedynie forma umowy, w której osoby odpowiedzialne muszą dbać o towar i utrzymywać go na wyznaczonym poziomie.

 

Biznes minus „Jak Kuba Bogu tak Bóg Kubie”, minus „Błędne koło”, minus „Oko za oko”, równa się kompromis i sukces!

Te przysłowia, które niejednokrotnie słyszałem, pracując w branży, doskonale oddają dzisiejszą sytuację gastronomii. Mianowicie, chodzi o aspekt obustronnie złego podejścia do otoczenia. Jeżeli przez dłuższy czas źle będziemy traktować dostawcę, może odwdzięczyć nam się gorszą jakością towaru lub podniesieniem cen. Pracownik, który nie dostanie wypłaty na czas, zabierze pieniądze              z kasy lub wyniesie w towarze. Źle traktowany menedżer będzie nieefektywny i odejdzie. Niedoceniony szef kuchni poszuka pracy gdzie indziej. Z drugiej strony, źle traktowany szef może również powoli tracić chęć do prowadzenia biznesu. Uważam, że dobry pracodawca potrafi przyciągnąć do siebie dobrze pracujących i zasługujących na swoją pensję pracowników. Nie oznacza to, że patologia nie występuje na rynku i nie można być wymagającym i zapobiegawczym. Należy brać ją pod uwagę, dodatkowo samemu jej nie pogłębiając. Dlatego zawsze sugeruję wszystkim prowadzącym jakiekolwiek przedsięwzięcia/projekty, by szukać takich rozwiązań, które pozwolą uniknąć rozczarowań ze wszystkich stron. Doskonałym przykładem na potwierdzenie tych słów, może być sytuacja z życia, w której barman uprawia dyscyplinę sportową - flair. W lokalu przeprowadzana jest inwentaryzacja ilościowa baru i w momencie zbicia przez przypadek jakiejś butelki z alkoholem, barman ponosi odpowiedzialność finansową po cenach brutto z doliczoną marżą. Uważam, że w tym konkretnym przypadku jest to spory błąd ze strony szefa. Idąc drogą kompromisu właściciel powinien wziąć pod uwagę, że prawdopodobnie ów flair przyniósł dodatkowy obrót i jedna zbita butelka alkoholu nie zrobi znaczącej różnicy. Poprawnym, dyplomatycznym działaniem byłoby, ew. obciążenie barmana ceną hurtową za zniszczony towar.

W kwestii „błędnego koła” należy jeszcze powiedzieć, że większość ludzi często patrzy na gastronomów, jak na ludzi bardzo bogatych. Rodzi się to w momencie spojrzenia na kartę menu, gdzie np. piwo kosztuje 10-12 zł, a przecież można je kupić w sklepie za 2,50 zł. Obsługa mogłaby stwierdzić, że przecież „jak zabiorę tylko 1 zł to właściciel nie straci, a może nawet nie zauważy”. Faktycznie może początkowo nie zauważy, ale w pewnym momencie zacznie mu np. brakować pieniędzy na wypłaty dla pracowników, ponieważ ma do pokrycia wydatki, których nie widać w karcie menu.
Reasumując, dyplomacja jest gwarancją wielopoziomowego sukcesu. Nie mniej ważnym czynnikiem jest uczciwość, empatia i rzetelność każdej ze stron. Posiadając tak silną bazę, jak mocno przeanalizowany biznes plan oraz lojalny zespół, któremu się najpierw ufa, a potem weryfikuje – możemy śmiało patrzeć w stronę rentowności w gastronomii.

Media o nas

V4B w mediach
masz pytania? chciałbyś nawiązać współpracę?nie wahaj się Zapytaj nas
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba

Powyższa lista nie jest kompletna, ponieważ niektórzy klienci zastrzegają sobie prawo do anonimowości

 

Zapisz się do Newslettera

Jeśli chcesz usunąć swój adres z naszego newslettera wpisz go w pole powyżej i  kliknij tutaj
© 2005 - 2019 V4B. Wszelkie prawa zastrzezone.
Budowa stron internetowych