My w mediach

Biznes Restauracje & Catering

Rachunkowość zarządcza w restauracji - nie taka straszna, jak ją malują

Rachunkowość zarządcza spędza restauratorom sen z powiek, choć pod tym strasznie brzmiącym określeniem kryją się rzeczy stosunkowo mało skomplikowane, lecz o dużej wadze dla naszego biznesu. Rachunkowość zarządcza to określenie na działania mające na celu dostarczenie kadrze zarządzającej danych niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących rozwoju, strategii, planowania, kontroli i wielu innych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Jest ona ukierunkowana na realizację wewnętrznych celów firmy.

W dzisiejszych czasach, kiedy informatyzacja i cyfryzacja na zawsze zmieniają sposób funkcjonowania poszczególnych dziedzin życia, otwiera się przed nami dużo nowych możliwości, które te zmiany za sobą niosą. Dzięki temu, że każdy lokal gastronomiczny wyposażony jest w komputer, arkusz kalkulacyjny, dostęp do szybkiego internetu oraz mniej czy bardziej zaawansowany system sprzedażowy POS, jesteśmy w stanie zbierać bardzo cenne dane, z czego często nie zdajemy sobie sprawy. Same dane to oczywiście nie wszystko. Bardzo ważnym krokiem prowadzącym do sukcesu jest to, aby zebrane informacje umieć odpowiednio obrobić i przetworzyć, najlepiej do formy przystępnych raportów. Oczywiście nie każdy, kto prowadzi swój biznes gastronomiczny, musi posiadać umiejętności w zakresie obróbki danych. W takim wypadku warto zastanowić się nad zleceniem tych działań firmie zewnętrznej. Posiadając gotowe zestawienia, pozostają nam już tylko ich analiza, ocena i wdrożenie ewentualnych zmian w obszarach, które mogą tego wymagać.

Po co liczyć w restauracji?

Wszystkie przedsiębiorstwa, które chcą odnosić sukcesy w swoim sektorze, muszą prowadzić analizę najważniejszych obszarów swojej działalności opartą na aktualnych danych. Dzięki temu są w stanie szybko reagować na zmieniające się warunki oraz lokalizować, oceniać i eliminować pojawiające się zagrożenia. Ponadto działania te pozwalają kadrze zarządzającej podejmować kluczowe decyzje dotyczące rozwoju. To czyni je konkurencyjnymi i pozwala przetrwać na rynku. Nie inaczej sytuacja ma się w branży gastronomicznej. Przedsiębiorstwa w niej działające, tak samo jak wszystkie inne, ponoszą koszty stałe i zmienne, generują przychody ze sprzedaży, płacą podatki, a także walczą z konkurencją o klienta, dzięki któremu będą w stanie się utrzymać i generować zysk. Według raportów na temat rynku gastronomicznego w Polsce za 2016 r., liczba przedsiębiorstw w branży wyniosła ok. 68 tys. firm i wykazała wzrost do roku poprzedniego o ok. 2%. Jak więc można zauważyć, konkurencja na rynku jest duża i sektor ten cały czas się rozwija. Dlatego też trzeba wykorzystywać wszystkie szanse, które mogą dać nam przewagę. Jedną z nich na pewno jest rachunkowość zarządcza. Dzięki prostym działaniom, wymagającym niewielkich nakładów pracy i czasu, jesteśmy w stanie zdobyć informacje, które pozwolą nam uzyskać dokładny obraz aktualnej sytuacji we wszystkich obszarach działalności restauracji, których wachlarz jest naprawdę szeroki.

Podstawowe obszary, które należy badać. I jak to robić?

Restauracja to bardzo złożona machina, której poprawne funkcjonowanie zależy od dobrej kondycji i współpracy wielu mniejszych kół zębatych. Niestety, bez danych oraz odpowiednich narzędzi nie jesteśmy w stanie ocenić, jak wydajne jest każde z nich, co prowadzi do sytuacji, w których wyniki finansowe osiągane przez restaurację są niesatysfakcjonujące, ale nie wiadomo, co jest tego przyczyną. Oczywiście, istnieją restauracje prowadzone w starym stylu, gdzie wyczucie i doświadczenie właściciela i szefa kuchni pozawalają im zarabiać. Może się jednak szybko okazać, że konkurencja, która nigdy nie śpi, dzięki stosowaniu rachunkowości zarządczej szybko osiągnie przewagę.

Większość restauracji działa według podobnego schematu, a co za tym idzie – kluczowe obszary ich działalności są zbliżone. Jedną z głównych sfer, na której powinniśmy się skupić, jest surowiec. Analiza cen, ilości oraz wartości zakupionych surowców powinna być działaniem koniecznym, realizowanym cyklicznie. Powinna być ona prowadzona w formie zestawienia, które dokładnie pokaże nam, ile, o jakiej wartości i po jakiej cenie kupiliśmy poszczególnych surowców w danym okresie. Listę tych surowców powinniśmy wysortować od tych, na które wydaliśmy najwięcej, do tych, na które wydaliśmy najmniej. Pozwoli nam to określić, które z nich są dla nas kluczowe. Pojęcie surowców kluczowych jest bardzo istotne, gdyż to od nich w głównej mierze zależeć będą nasze koszty ponoszone z tytułu zakupu towaru oraz osiągany przez nas wskaźnik food cost. Negocjacja oraz kontrola poziomu cen właśnie tych surowców przyniosą najbardziej odczuwalne efekty w postaci ograniczenia kosztów. W większości restauracji w zakresie surowców zastosowanie znajduje zasada Pareta. Zgodnie z nią 80% zasobów generowanych jest przez 20% obiektów. Również w przypadku zakupu surowców będziemy mogli zauważyć, że ok. 80% całkowitej wartości, jaka wydawana jest na ich zakup, generowana jest przez ok. 20% wszystkich surowców, jakie są kupowane. To właśnie na nich powinniśmy się skupić. Bardzo istotna w kontekście zakupu surowców jest średnioważona cena surowca. Dzięki zastosowaniu tego typu ceny największe znaczenie będą miały dla nas tylko kluczowe zakupy u kluczowych dostawców. Obliczenie jej jest bardzo proste. Wystarczy całkowitą wartość wydaną na zakup danego surowca podzielić przez jego całkowitą ilość. W ten sposób możemy porównywać ze sobą ceny osiągane w poszczególnych okresach, mimo występowania niestandardowych, pojedynczych zakupów na dany surowiec, które w każdej kuchni się zdarzają.

Następny element, na którym powinniśmy się skupić, to przywołany już food cost, czyli stosunek kosztu surowca do ceny sprzedaży produktu. Pojęcie to może być rozpatrywane dwojako: jako wskaźnik osiągany na poszczególnych daniach indywidualnie, tzw. plate cost, lub jako food cost ogólny osiągany na łącznej sprzedaży wszystkich produktów. Pierwszy typ jest prostszy do policzenia, gdyż wystarczy, że podzielimy koszt, jaki ponosimy z tytułu wytworzenia produktu, przez cenę jego sprzedaży. Tak jak w sferze zakupu surowców, również w przypadku plate costu bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę zasadę Pareta. Mianowicie im wyższy obrót ze sprzedaży generuje dany produkt, tym istotniejszy będzie dla nas jego indywidualny food cost. Dzieje się tak, ponieważ wraz z wartością sprzedaży danego dania rośnie jego wpływ na całkowity wynik karty menu.

Nieco bardziej skomplikowany jest drugi sposób. W tym wypadku powinniśmy podzielić całkowite zużycie, jakie ponieśliśmy w skali danego okresu, przez całkowitą sprzedaż, jaka została w tym okresie wygenerowana. Należy jednak pamiętać, że istotną rolę w przypadku kalkulacji tą metodą mogą odgrywać stany magazynowe. Ich wahania potrafią istotnie zaburzyć wynik, dlatego mowa tutaj o zużyciu, a nie, jak w przypadku pierwszej metody o koszcie. Zużycie w danym okresie możemy wyliczyć następująco: stan początkowy + zakupy – stan końcowy. Wyliczenia tą metodą pozwolą nam określić, ile rzeczywiście stanowi nasze procentowe zużycie surowców. To wskaźnik, którego specyfika wskazuje na to, iż w przypadku stałej karty menu powinien on pozostawać na stałym poziomie.

Z pewnością warto skontrolować także sam poziom stanu magazynowego. Bardzo często okazuje się, że w towarze zalegającym na magazynie zamrożone są naprawdę solidne pieniądze, gdy wcale nie ma takiej potrzeby. Argumentem, który za tym przemawia najbardziej dosadnie, jest to, że rachunków nie da się zapłacić towarem. Czasami płynność pieniądza może stanowić problem i właśnie na takie ewentualności stany magazynowe powinny być utrzymywane możliwie na najniższym poziomie. Ponadto pozwala to ograniczyć potencjalne straty w towarze, gdyż niejako zmusza obsługę do lepszego gospodarowania dostępnymi zasobami. Pozwala to również ograniczyć ewentualne kradzieże. Zdecydowanie łatwiej przecież zauważyć brak jednej/dwóch sztuk danego surowca z dostępnych 8 niż z 40 jednostek na półce. Przełoży się to nie tyle na łatwiejszą kontrolę, co na inne postrzeganie sytuacji przez osoby nieuczciwe. Do lepszej kontroli poziomu stanu magazynowego warto zastosować pojęcie obrotu magazynowego, które oznacza stosunek zużycia do średniej wartości stanu. Wyliczenie wartości zużycia już wyjaśniono, natomiast średni stan magazynowy to średnia arytmetyczna stanu początkowego i końcowego. Optymalny obrót magazynowy może różnić się w zależności od typu sprzedaży oraz rodzaju surowców. Dla przykładu: obrót magazynowy dla żywności powinien wynosić ok. 4 lub więcej, co oznacza, że podczas produkcji wartość zużytych surowców w danym okresie (np. miesięcznym) powinna być czterokrotnie wyższa niż średnia wartość stanu magazynowego. Innymi słowy, na półkach w magazynie, licząc w złotówkach, powinniśmy mieć zapas na ok. tydzień produkcji. Analogicznie sytuacja wygląda w przypadku innego typu surowców, np. piwo ok. 3–4, alkohol mocny ok. 1–2 oraz wino ok. 1. Oczywiście są to tylko ogólne zarysy tego, w co powinniśmy celować i każdy powinien tę kwestię rozpatrzyć indywidualnie. Samo jednak zwrócenie uwagi na tę kwestię pozwoli nam na zwiększenie płynności finansowej.

Kolejny bardzo istotny kwestia to określenie kluczowych dostawców. Powinniśmy dokładnie wiedzieć, ile miesięcznie wydajemy u każdego z naszych kontrahentów. W głównej mierze dotyczy to zakupu surowców, ponieważ jest to jeden z najwyższych kosztów, warto jednak takie zestawienia prowadzić także dla innych kategorii zakupów, jak chemia czy opakowania. Posiadając informacje o łącznych obrotach z poszczególnymi dostawcami, wiemy dokładnie, którzy z nich determinują wartość naszych kosztów. Negocjacja cen z tymi dostawcami będzie dawała największe efekty. Może być prowadzona w oparciu o rzeczywiste dane, które zebraliśmy. Ponadto, na ich podstawie będziemy mogli zawierać korzystne dla nas umowy długoterminowe, gdyż jesteśmy w stanie prognozować, jak będą wyglądały nasze zakupy w przyszłości. Im mniejsza liczba dostawców, tym lepiej. Pozwala nam to lepiej kontrolować ceny, które dany dostawca nam oferuje, a także uzyskujemy dzięki temu mocniejszą pozycję negocjacyjną z uwagi na wyższą wartość zakupów, które robimy u danego kontrahenta.

Jednym z najwyższych kosztów, jakie ponosi restauracja, są koszty pracownicze. Również w tym aspekcie powinniśmy prowadzić kalkulacje, które pozwolą nam te koszty zoptymalizować. Pierwszy krok stanowi zestawienie całkowitej wartości wynagrodzeń z obrotem. Uzyskamy w ten sposób wskaźnik procentowy, dzięki któremu będziemy w stanie określić, czy ponoszony koszt jest zgodny z naszymi pierwotnymi założeniami. Z uwagi na zmienność obrotu powinniśmy działanie takie wykonywać raz w miesiącu, aby szybko reagować na zmieniające się warunki. Kiedy konieczne jest obniżanie kosztów, działaniem, które może przynieść pozytywny efekt, będzie kontrola średniego dziennego obłożenia i zestawienie go ze średnim dziennym obrotem. W tym celu przez cały miesiąc konieczne jest odnotowywanie, ile dokładnie wydaliśmy na pracownika każdego dnia wraz z informacją, jaki był to dzień tygodnia. Następnie wyciągamy średnią z kosztów dla wszystkich dni tygodnia i zestawiamy je ze średnimi obrotami. Możemy je wygenerować w formie raportu z większości systemów sprzedażowych. Dzięki temu działaniu uzyskamy informacje, w które dni obłożenie jest za wysokie, co pozwoli nam na jego optymalizację i obniżenie kosztów. Podobne działania mogą być prowadzone bardziej szczegółowo. Mowa tutaj o zestawieniu obrotów w poszczególnych porach dnia z obłożeniem, jakie w nich jest generowane.

Podczas analizy kosztów restauracji nie można pominąć tych związanych z czynszem oraz mediami. Najczęściej są to koszty stałe, czyli niezależne od wielkości produkcji w danym okresie. Są to elementy, które najlepiej mieć dokładnie przekalkulowane w momencie tworzenia biznesplanu i budżetu restauracji, na długo przed jej otwarciem. Stała wartość czynszu i mediów będzie stanowiła pewien procentowy udział w całości obrotu. Dokładając do niej kolejne wskaźniki kosztów zarówno stałych, jak i zmiennych, będziemy w stanie wyliczyć, na jakim poziomie obrotu osiągnięty zostanie tzw. breaking point, czyli punkt, w którym koszty zrównają się z obrotem. Dzięki tym informacjom możemy określić, jaki wolumen sprzedaży pozwoli nam wygenerować wymagany obrót, a to z kolei umożliwi nam oszacowanie, czy nasze założenia są możliwe do zrealizowania. Tak jak wcześniej zostało wspomniane, czynsz najczęściej jest kosztem stałym wartościowo, który ustala się na podstawie umowy. Większe pole do manewru mamy natomiast przy kosztach związanych z mediami. Warto np. posłużyć się kosztem energii elektrycznej. Jest to bardzo często jeden w najwyższych kosztów, jakie ponosi restauracja w zakresie mediów, a przedsiębiorcy bagatelizują jego istotę. Aby go ograniczyć, warto zastanowić się nad rozwiązaniami takimi jak oświetlenie wykorzystujące oprawy LED. Wiąże się to z inwestycją, jednak jej zwrot osiągany jest już po 3 latach. Bardzo istotne są także instalacje sterujące oświetleniem, które dostosowują jego moc do warunków panujących na zewnątrz. Według badań pozwalają one ograniczyć zużycie nawet o 30%.

Następna ważna sprawa to wybór odpowiedniego sprzętu. W dłuższej perspektywie zdecydowanie bardziej opłaca się zainwestować większe środki w sprzęt gastronomiczny o najwyższych klasach energetycznych, niż oszczędzić jednorazowo przy jego zakupie. Według badań pozwala to osiągnąć różnicę w zużyciu energii nawet rzędu 55%. Analogicznie warto zorientować się w temacie pozostałych mediów, gdyż może to przynieść duże oszczędności, a co za tym idzie – obniżyć punkt rentowności, jaki osiąga nasza restauracja.

Analiza wyników kluczem do sukcesu

Przedstawione zagadnienia są podstawowe, jednak wdrożenie analiz tych tylko aspektów biznesu na pewno przełoży się na osiągnięcie lepszych wyników finansowych. Oczywiście należy pamiętać, że zbieranie i analiza danych powinny być długofalowe i cykliczne, gdyż tylko wtedy będzie ona oparta na miarodajnej próbie. Pozwoli nam to wyciągać wnioski na bazie informacji nieobarczonych błędami wynikającymi z odchyleń. Wszystkie zbierane dane powinniśmy przetwarzać do formy przystępnych, prostych raportów, tabel czy wykresów, które będą dla nas łatwe do odczytania i interpretacji. Wynikające z danych wyniki powinniśmy wyraźnie akcentować kolorami lub innego rodzaju alertami, dzięki czemu nic nie umknie naszej uwadze. Kiedy już określimy, które obszary naszego biznesu wymagają zmian, należy zastanowić się, jakie działania mogą przynieść oczekiwany efekt. Kolejnymi krokami są ich przygotowanie, wdrożenie, monitorowanie i ostatecznie ocena osiągniętych efektów.

Autor: Jakub Konkel

Media o nas

V4B w mediach
masz pytania? chciałbyś nawiązać współpracę?nie wahaj się Zapytaj nas
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba
Paweł Gruba

Powyższa lista nie jest kompletna, ponieważ niektórzy klienci zastrzegają sobie prawo do anonimowości

 

Zapisz się do Newslettera

Jeśli chcesz usunąć swój adres z naszego newslettera wpisz go w pole powyżej i  kliknij tutaj
© 2005 - 2019 V4B. Wszelkie prawa zastrzezone.
Budowa stron internetowych

Porozmawiaj z nami
Czat udostępnia Firmao.pl CRM